la Stratégie dans l'assurance : un constat consternant

Jean-michel Oudjani
2007


Privé, Public, Economie Sociale, Paritaire
Assureurs, Mutuelles, Institution de Prévoyance, Courtier, Association, Fonds de pension…

Le monde change en profondeur et rapidement. Les intervenants, les règles juridiques, les comportements des clients et des marchés, les canaux de distribution..., tout bouge et tout évolue.

Dans ce contexte mouvant où les ruptures abondent, il est étonnant de constater que la plupart des dirigeants et des responsables du secteur de l'assurance (tout type confondu de statuts, de tailles, de niveaux de richesse, de machés, de métiers...) ne disposent pas d'une Stratégie donc d’une vision de la profession et de leur entreprise.

Peut-on se déplacer et préparer un voyage sans connaître la météo, sans savoir où aller, sans disposer des ressources et des moyens nécessaires, sans préparer un itinéraire, sans se préparer physiquement et psychologiquement, sans avoir identifié les difficultés...

Pourtant des assureurs se contentent de "naviguer à vue" Des dirigeants se laissent "porter par l'inertie" et l’habitude (« demain ressemblera à aujourd’hui »). D'autres préfèrent se limiter au pilotage de tableaux de bord financiers et comptables ( « c’est du sûr et tout le monde comprend »). D'autres enfin se laissent bercer par les certitudes des grands cabinets de conseil internationaux qui promeuvent et leur vendent (chers) des techniques stratégiques…. qui sont vieilles de 40 ans (SWOT...) et ne sont plus adaptées au monde actuel.

Des dirigeants y compris de grandes entreprises d'assurances n'ont d’ailleurs pas hésité à supprimer leurs services ou directions Stratégie, Prospectives ou Etudes au motif qu'eux-seuls « savaient » et étaient capables de définir et suivre la bonne stratégie. Ah ! si cela avait été vrai, nous aurions pu constater des résultats. Ils seraient devenus les nouveaux Bébéar, Delas ou Morin de la profession.

En fait, une grande partie de l’assurance française est devenue aveugle et sourde. Elle ressemble à une collection de tankers plus ou moins gros mais chargés de cargaisons (notre santé, notre retraite, notre auto…) qui ne disposeraient ni de boussoles, ni de sonars, ni de cartes, ni de radio pour connaître la météo… En plus, les commandants –parfois proches de la retraite- ont été souvent formés à l’ancienne école, certains mêmes ne connaissent pas leur propre navire et encore moins l’équipage.

Tant que la mer (les marchés) était calme et les courants porteurs, rien ne pressait… mais voilà le temps du bonheur touche à sa fin. Finis la tranquillité, les certitudes, le repli identitaire, les « bons » réseaux d’appartenance… le XXIe siècle est bien là. En plus, voilà des pirates, des prédateurs, d’autres types d’intervenants inconnus... Voilà la mer qui s’agite, les courants qui changent, le vent qui se lève, des nuages qui apparaissent... Que se passe-t-il ? Que faire ? Comment ? Avec quoi ? ... Des assureurs comme la cigale de la fable commencent à prendre conscience de la Grande Mutation. Mais n’est-ce pas trop tard pour certains ?


Le prochain article : comment bâtir et réussir un processus stratégique dans l’assurance d’aujourd’hui ?

Mon site assurance au cas où…
Copiez simplement l’adresse et mettez là dans votre navigateur :
http://web.mac.com/oudjani/iWeb/Site%20%20Assurance%20France/Accueil.html
[SIZE=14][SIZE=14]

VEILLE ET INTELLIGENCE DANS L'ASSURANCE

Observatoire des Tendances

jean-Michel Oudjani

2007


L’assurance française est entrain de tourner une page de son histoire. Les règles du jeu comme les comportements et l’environnement changent. Les générations du super boom s’en vont. Elles ont su profiter d’un marché qui a explosé en volume et qui s’est élargi au domaine de l’épargne.

Parmi les grandes tendances qui émergent, je vais vous en présenter rapidement cinq qui vont avoir des impacts conséquents et rapides sur l’organisation et le fonctionnement de cette profession.



1 ) La fin du marché facile
Depuis plusieurs années, le marché de l’assurance vit dans une certaine illusion notamment en assurance-vie. La croissance (à deux chiffres) est en fait alimentée artificiellement par des transferts financiers provenant des PEL, des produits Fourgous...
Les activités de base (la collecte de la nouvelle épargne et les assurances de risques) stagnent voire même régressent.

L’assurance présente la particularité de très bien enregistrer l’état de santé économique et financier d’un pays.

Force est de constater que les épargnants long terme sont de moins en moins nombreux car les français (surtout les retraités, les salariés et les fonctionnaires) n’ont pas vu leur revenu progresser suffisamment. L’épargne de précaution reste à des niveaux importants. Ce qui démontre un réel manque de confiance sur le présent et l’avenir.

En assurance Dommages, les délocalisations, les fermetures d’entreprises et l’atonie économique frappent durablement de très nombreux secteurs d’activité. Les primes d’assurances sont naturellement en stagnation.

Le réajustement a commencé. L’assurance dans son ensemble retrouve le “pays réel” et connaît une évolution conforme à la réalité. La tendance va donc être une convergence progressive des taux de croissance des assurances Vie et Dommages.

La première conséquence est de signifier la fin de la période de croissance de la bancassurance. Les banques stagnent en parts de marché en Vie depuis plusieurs années et n’arrivent pas à décoller en iARD. Seuls quelques mutualistes arrivent à émerger comme le Crédit Agricole et le Crédit Mutuel.

Il est vrai que le marché des particuliers est très concurrentiels et que tous les grands acteurs sont présents : mutuelles, compagnies, courtiers mais aussi grande distribution, vépécistes... sans omettre les concessionnaires autos.

C’est donc un marché mature aussi bien en Vie qu’en IARD et à argent rare qui attend les assureurs et leurs intermédiaires. Les clients vieillissent, sont de mieux en mieux informés et de plus en plus protégés par les diverses lois et directives européennes.




2 ) l’explosion de l’offre
Le nombre accru d’intervenants français et étrangers, assureurs ou intermédiaires, va avoir pour effet d’augmenter l’offre d’assurances à un moment où le marché se tend.

Ce déséquilibre va mécaniquement créer des stratégies de conquête et de défense de parts de marché qui vont présenter un coût croissant pour les assureurs.

Le temps de l’offre facile est passée. Pour exister sur un marché encombré, il faudra être reconnu et connu. Les dépenses de communication vont croître pour installer et légitimer des marques.

Il va falloir aussi trouver des relais auprès de communautés afin de réaliser rapidement des économies d’échelle, développer le multicanal, élargir les offres pour mieux attirer et fidéliser, associer le client à la gestion de son contrat...




3 ) la constitution des consortiums
Afin de résister et de réaliser des économies, il va falloir trouver des partenaires multiples notamment :
- pour atteindre le client,
- pour lui proposer des offres diversifiées et élargies,
- pour lui permettre de bien gérer ses contrats,
- pour réaliser des économies et abaisser les coûts.

Des partenariats, des fusions et des acquisitions vont donc se développer. Ce qui a pour conséquence de modifier en profondeur le marché. Des groupes et des consortiums vont se constituer.

Les consortiums vont regrouper des assureurs, des mutuelles, des assisteurs, des banques, des établissements financiers, des caisses de retraite, des courtiers, des fonds de pension, de l’épargne salariale, des services à la personne... unis autour de quelques valeurs communes ou d’intérêts partagés.

Il n’y a place en France pour peu d’acteurs majeurs. J’estime que six à sept groupes maximum pèseront environ 75 à 80 % du marché financier global.

Parmi ces six groupes, deux seront étrangers (les mieux placés actuellement sont Allianz et Generali), ce qui a pour effet de bloquer l’émergence d’acteurs majeurs nord-américains, britanniques ou asiatiques. HSBC (le seul vrai réseau bancaire étranger en France) doit donc trouver rapidement des partenaires si cette banque souhaite “devenir un pole généraliste”.

Il y a donc quatre places pour des français. S’il est possible d’avoir déjà une idée de leur profil, force est de constater que le pivot de ces futurs consortiums n’est pas encore stabilisé. Une banque, un assureur, une mutuelle centrale...???? Les grands “hommes” ne sont pas encore sortis du bois et les états-majors sont loin d’être prêts. Car ce ne sont pas les entreprises qui comptent mais bien les hommes et leurs capacités à devenir des “leaders”.

Tout dépendra donc des hommes. Essayons de repérer les superbébéar ou les nouveaux morin. Ils sont déjà là et pas forcément visibles. Il y a 25 ans, qui aurait parier sur un dirigeant peu connu d’une petite mutuelle (les Mutuelles Unies) dont le siège n’était pas à Paris, ni à Lyon ou Niort ?
Et Bébéar arriva...

Et les milliers d’autres intervenants que feront-ils vis-à-vis de ces consortiums ? Une réponse grâce à un benchmark :
La meilleure image du monde de l’assurance et de la banque-finance est celle d’un kiosque à journaux ou encore l’univers des chaînes de TV. Il y a en fait quelques généralistes ( 5 à 6) et beaucoup de spécialisées dont la plupart gagne bien leur vie car ils on su trouver leur marché et le bon modèle économique.




4 ) la guerre de la distribution
Le client va devenir rare et cher d’accès et à fidéliser. Les canaux relationnels se diversifient et se complexifient. Pour exister, il faudra être nécessairement multicanal et accepter de transformer le client en partenaire.?C’est le client qui achète, place, investit et consomme. Il détient quelque chose de fabuleux, son argent.

Or, il sera de plus en plus difficile d’être à la fois un bon gestionnaire, un bon fabricant et un bon distributeur. Il va falloir arbitrer en privilégiant ses zones d’excellence et en partageant avec d’autres les autres métiers.

Le travail en réseau est inéluctable avec parfois des logiques étonnantes à faire cohabiter. Il faudra en effet travailler avec ses adversaires et ses concurrents dans certains domaines dans l’intérêt de tous. C’est la logique adversaire/partenaire.

De nouveaux métiers vont aussi se développer autour de la distribution qui deviendra un enjeu stratégique majeur. Savoir fabriquer et gérer ne servent à rien si on ne vend pas. Or cette vente va se développer dans une logique de plus en plus B to B , et en B to B to C.

Assureurs, apprenez donc à faire le bon choix “à froid” en vous dotant déjà des forces commerciales appropriées. Si votre savoir-faire est dans la gestion et la fabrication, développez donc le B to B dès à présent. Identifiez rapidement vos partenaires distributeurs et passez déjà avec eux des accords de longue durée. Ayez déjà vos commerciaux B to B. Vous accélerez ainsi la chute de vos concurrents qui à force de tarder à choisir entre gérer, faire ou distribuer vont s’appauvrir et traîner chez eux des conflits sociaux lancinants.

Si vous optez pour la distribution, élargissez les offres très rapidement, développez votre légitimité sur certains marchés, renforcez les affinités et les partenariats communautaires. Dotez vous des écoles de vente internes et passez des accords avec des centres de formation, des professions libérales... N’oubliez surtout pas de contribuer activement à la composition des réseaux qui touchent actuellement l’univers des CGPI, des courtiers, des franchisés... Vous deviendrez incontournables.





5 ) le rôle fondamental de l’Economie Sociale et Solidaire
L’élément novateur est l’importance que va représenter l’ECOSO (économie sociale et solidaire) dès qu’elle aura su retrouver sa vocation autour des valeurs de base que sont notamment :
- la primauté donnée à l’individu,
- les pratiques démocratiques,
- les réserves impartageables,
- le souci de l’intérêt général et du bien commun

Souvent affichés par des responsables de mutuelles ou d’institutions d prévoyance, l’économie sociale et solidaire n’a pas encore trouvé ses véritables leaders capables de transcender des appartenances parfois trop anciennes et trop pesantes. Elles ont pour effet de faciliter une forme de cosanguité qui conduit à une réelle dégénérescence, une perte de créativité et à l’émergence de baronnies incompatibles avec l’éthique mutualistes.

Pour nombre de dirigeants, la Vision manque et le courage aussi. Il faut oser et innover. Ce qui est difficile quand on est issu de l’appareil, que l’on connaît que lui et que l’on se trouve redevable. Accepter la différence, l’ouverture et l’innovation ne doivent plus rester des mots exploités par un service de communication mais devenir une réalité. Il suffira de regarder la composition des équipes dirigeantes et de leurs principaux collaborateurs pour apprécier objectivement cette ouverture aux autres et au monde.

Malgré cette période encore marquée par de trop nombreux dirigeants trop axés vers un passé trop présent, l’ECOSO a commencé sa révolution. Le contexte est porteur. Les clients n’attendent que cela. Les Pouvoirs Publics aussi.

L’ECOSO présente la garantie que l’argent restera en France, que le développement durable et responsable pourra se développer, que la démocratie sera enseignée et pratiquée, que l’initiative personnelle et collective pourra cohabiter et réussir ensemble, que la proximité géographique et/ou culturelle subsistera, que la résistance est possible vis-à-vis des grandes multinationales, du pouvoir de l’argent et des spéculateurs ...

Encore faut-il des leaders et des entrepreneurs capables de penser global, de créer des passerelles, de proposer et défendre des visions, de sortir des routines et du ghetto confortable des idéologies et des appartenances. Donner du sens et entraîner en respectant la règle et l’esprit Social et Solidaire, voilà à quoi sera reconnu le vrai dirigeant d’une organisation issue de l’Ecoso.

J’estime que près des deux-tiers des flux financiers français sont déjà captés par des entités de l’Ecoso. Ce chiffre devrait atteindre les 75 % aisément.

Bien entendu, les tenants du libéralisme intégral chercheront à casser cette dynamique française au nom de principes aux contenus aléatoires mais incantatoires comme la libre concurrence, l’économie de marché.... Or à aucun moment, l’ECOSO n’a remis en cause les règles économique. Elle s’est imposée volontairement des contraintes supplémentaires : respecter l’homme et l’aider à progresser dans sa dignité et sa liberté.
Il serait d’ailleurs souhaitable de rappeler cette règle à certains dirigeants actuels de l’ECOSO.


Jean-Michel Oudjani
2007


Pour en svoir plus, deux sites à visiter :

sur le monde de l'assurance en France
http://web.mac.com/oudjani/iWeb/Site%20%20Assurance%20France/Accueil.html

sur l'évolution de l'Etat et des Pouvoirs Publics
http://web.mac.com/oudjani/iWeb/Site%20Etat%20/Accueil.html

> [SIZE=14]

VEILLE CONCURRENTIELLE ET INTELLIGENCE ECONOMIQUE

ASSURANCE ET FINANCE[/b][/b]

Marketing-Stratégique
Jean-Michel Oudjani


De nouveaux repères en Assurances





[b]
Les nouvelles réalités de la veille et de l’intelligence [/b]


Contexte
• Le monde de l’Assurance, de la Banque et de la Finance entre dans une profonde mutation qui va bouleverser durablement son organisation, son fonctionnement et son devenir. Dans ce contexte marqué par les ruptures, la complexité et l’accélération, les réseaux traditionnels qui permettaient de maîtriser l’environnement et d’influencer les évolutions ne sont plus toujours adaptés. Les Etats, les Administrations et les autres acteurs sont eux-mêmes confrontés à des mutations qui les déstabilisent. En outre, de nouveaux intervenants apparaissent. Ils proviennent d’autres métiers et d’autres cultures, voire d’autres pays. Ils apportent avec eux de nouvelles méthodes et une forte volonté de réussir.

• Pour assurer la pérennité de leur entreprise dans cet environnement en plein bouleversement, les dirigeants comme les autres professionnels de l’Assurance cherchent de nouveaux moyens afin de pouvoir disposer de « bonnes informations » permettant de prendre les « bonnes décisions » au « bon moment ». Le regain d’intérêt actuel pour les activités de « veille » et « d’intelligence » s’intègre dans ce contexte.

• Pourtant, il ne suffit pas de se doter ou de disposer de ces fonctions pour assurer sa pérennité. La présence d’une « veille » et d’une « intelligence » est une nouvelle nécessité mais toutes les deux doivent aussi être efficaces. L’efficacité se mesure notamment par le résultat produit et la valeur apportée. Qu’en est-il dans le monde de l’Assurance? Quels sont les principaux constats et quelles perspectives ?



Rappel historique
• Le terme de « veille » est très répandu dans le secteur de l’assurance. Il est pourtant très ambigu comme l’attestent les multiples définitions et la variété des mises en œuvre dans les entreprises. La définition « officielle » fait référence à « un processus continu et dynamique destiné à mettre à disposition des destinataires des informations traitées ». Il est vrai que l’activité de « veille » est née dans l’industrie. Il s’agissait alors de surveiller la recherche, l’innovation et les stratégies des concurrents. En 1994, le Commissariat Général au Plan (H. Martre) a souhaité remplacer le terme de « veille » jugé trop « statique » par celui de « intelligence économique et concurrentielle ». Ce dernier inclut d’autres dimensions comme l’expertise, l’enrichissement, l’action… plus conformes à la pratique et aux besoins des entreprises.

• Sauf de rares cas, les professionnels de l’assurance sont paradoxalement restés dans la situation antérieure à 1994. Il est vrai que ce secteur bénéficiait encore d’un environnement relativement protégé. Cependant la situation a changé brutalement sous l’effet de quatre phénomènes :
- les très nombreux départs à la retraite de la plupart des dirigeants qui entraînent mécaniquement la fin de réseaux relationnels et d’amitiés puissants,
- la montée en puissance des instances européennes (Bruxelles) et internationales (OMC) via notamment la libre prestation de services, les nouvelles normes comptables…
- l’arrivée de nouveaux acteurs peu connus, aux pratiques et aux comportements très différents ( VPC, grande distribution, industriels, internet …),
- la concurrence qui devient de plus en plus dure sur un marché convoité et vieillissant. La pérennité de l’entreprise dans le temps n’est plus forcément assurée. La taille n’est plus un critère suffisant (Gan racheté par Groupama, Crédit Lyonnais par le Crédit Agricole, CIC par le Crédit Mutuel, UAP par AXA…).




La situation actuelle


• Un certain nombre de dirigeants comme de responsables ont donc souhaité se doter ou réactiver des activités de veille et d’intelligence. Encore faut-il que les moyens mis en place soient efficaces. Ce qui est encore loin d’être le cas pour deux grandes raisons :
- la méconnaissance des métiers de la « veille » et de « l’intelligence » par la plupart des dirigeants et des responsables,
- la variété de leurs attentes et de leurs aspirations.

• Le veilleur ou l’opérateur en intelligence évolue dans un univers structuré autour de quatre réalités très différentes :
- les utilisateurs raisonnent « besoins ». Ceux-ci concernent le fond (leur attente) mais aussi la forme (le support, la présentation…) et le moment. Beaucoup de veilleurs négligent ces deux derniers points. Ils continuent à diffuser des informations sous la forme d’études longues et fastidieuses à lire, de notes administratives classiques… Certains ne tiennent même pas compte du « moment »: niveau d’urgence, disponibilité et capacité d’attention de l’interlocuteur…
- l’expertise montre le professionnalisme croissant de ces activités qui nécessite non seulement des savoir-faire de plus en plus pointus (connaissance du milieu, maîtrise des technologies, réseaux relationnels…) mais aussi des capacités personnelles comme la curiosité ou le désir d’innover, de communiquer… C’est la raison pour laquelle ces fonctions deviennent de plus en plus réservées à des seniors.
- les supports constituent l’outil de travail principal. Ils alimentent l’ensemble du système. Ils reposent sur trois grandes catégories de moyens. Les fournisseurs d’informations peuvent être internes comme un service de documentation, ou externes (prestataires en études, en informations, en veille internet…). Les bases de données se sont d’ailleurs beaucoup développées tant en interne qu’en externe. Majic, Assurnews… sont des exemples très souvent utilisés. Les organisations professionnelles comme la FFSA, le CETIP, la FNMF… disposent souvent de services très bien faits. Enfin les réseaux relationnels ne sont pas un monopole des dirigeants. Les collaborateurs disposent eux-aussi de relations utiles qui permettent d’obtenir des informations souvent difficiles d’accès à des coûts très faibles voire nuls.
- la déontologie est devenue une nécessité absolue pour chaque acteur intervenant dans le secteur de la veille et l’intelligence. Elle se traduit par l’adoption de « bons comportements » (respect de la confidentialité des sources, interdiction de dévoiler des « secrets d’entreprise »…) et la mise en œuvre de règles éthiques (interdiction de recourir à l’espionnage, au chantage…). L’arrivée de nouveaux intervenants issus d’autres cultures et d’autres professions montre le besoin de se doter de ces gardes-fous et de les faire respecter.


• La « Veille » et l’« Intelligence » reposent aussi sur un processus qui peut se concevoir sous la forme d’une pyramide.
- la base se constitue d’une masse importante d’informations qui concernent les centres d’intérêt de l’entreprise. Il s’agit en fait de « connaissances », c’est-à-dire d’informations sélectionnées, qualifiées et traitées par des experts. Ce qui distingue bien l’activité de veille d’un centre de documentation.
- le second niveau est l’organisation de tout ou partie de ces connaissances en Observatoires thématiques. Ceux-ci peuvent notamment concerner l’Environnement (démographie, financier, économique, juridique, fiscal…), un Métier (Prévoyance, Retraite, Santé, Auto, Epargne…), un Marché (Particuliers, Entreprises, professionnels…), des Acteurs (Crédit Agricole, AGF, AXA, Médéric, MG, Crédit Mutuel, April…) ou encore d’autres sujets comme les zones géographiques (local, régional, pays…), des processus de gestion, des formes de distribution…. Chaque entreprise a et définit ses priorités.
- le troisième niveau est celui de l’Analyse. Il consiste à exploiter les informations, organisées ou non en observatoires, en réalisant des études, des positionnements, des comparaisons… L’analyste dégage des menaces, des opportunités ou des tendances, Le but est de donner du sens et le cas échéant, d’émettre des préconisations voire de donner des alertes.
- enfin le dernier niveau est celui de « l’Intelligence » au sens strict. Outre la recherche d’informations « difficiles d’accès », son objectif est de définir des scénarios de réponses possibles pour l’entreprise face aux menaces et aux opportunités identifiées. Elle propose des solutions (partenariat, acquisition, association, alliance…) voire le cas échéant est chargée de les mettre en œuvre tout ou partie. Les « war rooms » sont notamment une des techniques employées par ces professionnels.


Ces quatre niveaux définissent en fait deux univers très différents :
- la connaissance et les observatoires appartiennent au monde des Constats. Le but est de réaliser des photos de la réalité. Les intervenants sont surtout des récepteurs et des capteurs qui collectent, traitent et diffusent les informations,
- l’analyse et l’intelligence concernent le monde de l’Action. Le but est de connaître le film c’est-à-dire l’enchaînement des actions et les suites possibles. Les acteurs sont des professionnels qui connaissent bien les divers aspects du métier, recherchent, analysent, « imaginent », préconisent et parfois sont capables de mettre en oeuvre tout ou partie des solutions.


• L’examen des activités de « veille » et « d’intelligence » d’une entreprise permet ainsi d’identifier son niveau de maturité et celui de ses dirigeants. Force est de constater que sauf de rares exceptions, dans le secteur de l’assurance, la « veille » reste conçue et mise en œuvre au niveau le plus bas qui est celui de la simple « connaissance ». La pratique montre aussi l’existence d’une véritable segmentation qui distingue :
- la veille Produits. Elle est en général rattachée à des fonctions marketing ou commerciales. Elle bénéficie d’un univers relativement bien structuré grâce notamment aux organisations professionnelles ou à des clubs comme celui de l’intercompagnie en Assurances de Personnes.
- les autres types de veille (environnement, marchés, distribution…) sont plutôt rattachés à des fonction de direction générale, au marketing-stratégique, à des services Etudes… Ils fonctionnent essentiellement sur la base du réseau relationnel personnel. Le profil des intervenants est d’ailleurs très diversifié : du chargé d’études au directeur.
Cette situation illustre bien le positionnement actuel de la veille dans l’assurance. Elle n’a pas encore engagé sa montée en puissance. Elle ne couvre pas non plus l’ensemble des champs d’intervention possibles.



• Ces champs d’intervention potentiels couvrent quatre grands secteurs :
- la veille Stratégique concerne notamment l’environnement (démographie, économie, finance…), les acteurs ( actuels, futurs, potentiels, benchmarks…), les marchés ( particuliers, professionnels, entreprises…), les métiers ( banque, assurance, distribution…). Les principaux utilisateurs sont les dirigeants, le marketing, la stratégie, les services Etudes, le commercial, la recherche-développement… Ce type de veille est celle qui va connaître la plus forte croissance grâce notamment au développement du Marketing-Stratégique,
- la veille Commerciale porte sur les clients, les prospects, les canaux de distribution, les segments de marché, les bagages commerciaux, les actions de vente… Ses principaux utilisateurs sont les « réseaux », les forces commerciales, la communication … Ce type de veille est parfois mis en concurrence avec des outils développés dans le cadre de la relation-clients (CRM). Il s’agit d’une veille très opérationnelle, concrète et réactive qui a commencé à se développer au début des années 2000.
- la veille Produits est la plus ancienne. Elle se charge des offres de la concurrence, réalise des comparatifs et suit les performances des produits. Des bases de données comme Majic montrent qu’elle a atteint sa maturité sur ses missions de base. Ses perspectives de développement concernent les produits-services de substitution (non-assurance) et surtout les prestations en nature. Les principaux utilisateurs sont les chefs de produits, les services techniques, les actuariats, les services de gestion….
- enfin, la plus méconnue est la veille Gestion. Son but est de suivre les processus de fabrication et de gestion des produits-service, d’identifier de bonnes pratiques, de réaliser et d’actualiser des référentiels (coûts, niveaux de production…), d’effectuer des benchmarks … Les principaux utilisateurs sont les services techniques, le contrôle de gestion, les Chefs de Produits, la Stratégie… Les attentes des utilisateurs sont énormes et les réponses peu nombreuses.



Si la plupart des assureurs disposent d’une activité « veille Produits », très (trop) rares sont ceux qui ont commencé à vouloir mettre en place un système cohérent et totalisant couvrant les différents champs. Il existe donc dans les entreprises des attentes non satisfaites, des informations perdues et des compétences non exploitées. En cas de besoin, des solutions ponctuelles sont trouvées : achats d’études, recours à des experts ou à des consultants… qui génèrent des coûts parfois conséquents.



Les Perspectives


• Le développement et la professionnalisation des activités de Veille et d’Intelligence dans l’assurance sont inéluctables. Monteriez-vous dans un avion ou un paquebot qui n’a ni radar, ni boussole, ni radio, ni sonar… même si le commandant est l’homme le plus valeureux et compétent qui soit ? Confieriez –vous votre capital, votre retraite, la gestion de votre santé… à un assureur qui ne sait pas où il va et ce que font les autres ? Les assureurs vont donc se doter rapidement des moyens nécessaires pour mieux connaître et maîtriser l’environnement, les marchés, les offres, les processus … L’industrialisation rapide de la profession et la pression concurrentielle vont les inciter à accélérer ce mouvement. D’ailleurs, les regroupements en cours dans le monde des mutuelles, des institutions de prévoyance, du courtage, des organisations professionnelles… permettront de dégager des moyens pour ces activités.

• Pour obtenir des ressources et des moyens en interne de la part d’un dirigeant ou d’un responsable d’entreprise, il existe deux grands moyens :

- IL FAUT COMMUNIQUER
Le veilleur ou l’opérateur en intelligence sont parfois confrontés à des réflexions du type : « on le sait déjà », « votre structure est un centre de coûts », « vous n’avez jamais ce que l’on demande » ; « trop général », « comment peut-on apprécier votre valeur? »… L’image de la Veille et de l’Intelligence est souvent peu valorisée. Pourtant, il existe de plus en plus de veilles dans les entreprises : veille technologique, veille juridique, veille fiscale, veille internationale, veille sociale, veille stratégique… Quasiment tous les métiers sont concernés et le profil des utilisateurs est large : dirigeants, commerciaux, chargés d’études, chefs de produits, responsables de marché…
L’inconvénient majeur de la veille et de l’opérateur en intelligence est que leurs travaux sont fongibles et disparaissent dans les activités des utilisateurs. Comment apprécier l’effet de telle information ? de telle étude ? de telle comparaison … L’absence de reconnaissance fait que le métier de veilleur ou d’opérateur ressemble à un sacerdoce. Il faut donc donner sans attendre forcément de retour. La discrétion, qui est une des qualités essentielles de la profession, conduit parfois à devenir « transparents » en interne puisque les bénéficiaires s’approprient naturellement les travaux effectués.

La véritable solution consiste à se faire connaître en commençant par donner. Le but est de diffuser des informations utiles même sans commande initiale à des utilisateurs multiples. Il s’agit de mettre à la disposition du plus grand nombre ses stocks d’informations et « d’ouvrir les armoires ». Donner les informations utiles peut faire gagner du temps aux utilisateurs et susciter de la réactivité et de la demande de leur part.

Les moyens de communiquer sont nombreux. Voici quelques exemples :
- un bulletin d’information régulier rappelant les faits marquants,
- des analyses conjoncturelles,
- des études détaillées ou très courtes comprenant des préconisations,
- des remises de documents techniques, commerciaux, de gestion… provenant de la concurrence et obtenus via des clubs ou des réseaux.


- IL FAUT SE PROFESSIONNALISER TOUJOURS PLUS
En plus du fond, cette professionnalisation passe par la normalisation des supports et un très grand soin apporté à la forme. Elles constituent des préalables à l’informatisation qui permettra notamment au plus grand nombre d’accéder directement aux informations disponibles. Les professionnels de la veille et de l’intelligence pourront ainsi utiliser les nouveaux outils de recherche, de traitement, de simulation et de visualisation.

Les activités de veille et d’intelligence nécessitent aussi un élargissement des profils des intervenants. Le mixage des cultures (commercial, juridique, technique…), des formations (école de commerce, droit, sociologie…), des acquis (économie sociale, secteur privé…), des générations voire parfois des nationalités constitue de réels atouts pour produire de la valeur ajoutée.

Un langage commun et harmonisé est alors nécessaire et passe par le recours à des documents et à des outils de travail normalisés. Voici quelques exemples possibles de documents actuellement utilisés par un assureur :
- les fiches de connaissance sont des supports normalisés et autonomes qui contiennent des données-clés avec le cas-échéant un visuel et un court commentaire
- des tableaux de bord pluriannuels permettent de suivre un marché, un acteur, un métier… voire de réaliser des projections
- des monographies standardisées facilitent les comparaisons entre des marchés, des acteurs, des pays, des métiers…

Toutes ces informations peuvent être mises en ligne et rendues accessibles aux collaborateurs concernés via l’intranet. Grâce à ce moyen, des économies sont réalisées notamment en achat d’études. Des informations fiables sont mises à la disposition et un référentiel commun se crée dans l’entreprise. En outre; les collaborateurs peuvent être incités à enrichir ce réseau de gestion de connaissances qui devient ainsi un véritable système-expert bien différent des GED traditionnelles.





Une première conclusion


La Veille et l’Intelligence sont efficaces quand elles rayonnent, donnent et anticipent les demandes des utilisateurs. Leur but est de réduire les incertitudes, d’apporter le maximum de confort et de sécurité à des utilisateurs qui opèrent dans un monde de plus en plus complexe et évolutif.

Elles s’intègrent dans des processus variés de décision, de pilotage, de création… Cette proximité avec les centres d’intérêt multiples des utilisateurs se complète aussi par une meilleure accessibilité. Grâce à l’informatisation, des savoirs de la veille et de l’intelligence sont disponibles en permanence et profitent à un plus grand nombre d’utilisateurs.

Le retard actuel de l’assurance peut devenir une chance. Elle peut en effet utiliser de nouvelles ressources issues notamment des progrès technologiques. Paradoxalement, ce qui risque de manquer ce ne sont pas les moyens mais les humains, c’est-à-dire ces personnes capables de construire et de développer un métier dont la finalité essentielle consiste à rendre service pour le profit d’un nombre croissant d’utilisateurs et de toute l’entreprise.


Pour en savoir plus, voici deux sites utiles :
- sur le monde de l'assurance en France
http://web.mac.com/oudjani/iWeb/Site%20%20Assurance%20France/Accueil.html

- sur le monde de l'Etat et des Pouvoirs Publics
http://web.mac.com/oudjani/iWeb/Site%20Etat%20/Accueil.html



Jean-Michel Oudjani
2006
[SIZE=14]

[b][COLOR=blue][SIZE=14]Devenir de l'assurance en France[/COLOR]


- Malgré l’accroissement sensible du nombre de fusions et d’acquisitions, le nombre d’acteurs ne cessera paradoxalement d’augmenter sous la double influence de l’internationalisation du marché et de l’arrivée de nouveaux intervenants (distributeurs, médias, associations..). Certains d’entre eux sont déjà prêts à diminuer leurs marges pour prendre rapidement des parts de marché ou à payer cher des accès aux clients quitte à acheter et/ou à s’associer à des réseaux, à des banques… . Pour l’ensemble des acteurs, la période se caractérisera donc par une véritable course aux bons clients.

- Des « méga-groupes » vont aussi se constituer pendant cette période. Ils résulteront de la fusion entre de grands « champions nationaux » type AXA-BNP ou Crédit Agricole-Crédit Lyonnais, ou « inter-nationaux ». Ces groupes assur-banques seront multi-métiers et agrégeront des mutuelles, des fonds de pension, des compagnies d’assurance, des caisses de retraite… Pour ces acteurs, c’est la puissance financière et le fait de situer parmi les tout premiers acteurs mondiaux qui compteront.

- La transposition effective en France des directives européennes notamment dans le domaine de la Mutualité contribue directement au vaste mouvement de rapprochements et d’alliances qui concernent dans un premier temps les acteurs nationaux (2004-2010) avant de prendre une dimension véritablement internationale (à partir de 2010). De nouveaux acteurs issus de l’économie sociale et solidaire vont émerger dont la puissance pourra dépasser celle de certaines compagnies d’assurances actuelles.




La primauté donnée au « marché » et à la « taille » conduit automatiquement les organisations à compléter leur stratégie par une double orientation :
- l'orientation-client a pour but d’organiser l’entreprise « autour du client » afin de pouvoir accroître sa réactivité, le conquérir, le satisfaire, mieux le fidéliser et générer des revenus multiples,
- le travail en architecture ouverte permet d’accueillir des partenariats multiples issus notamment de métiers variés, d’intégrer les mutations technologiques, de gérer la cohabitation de canaux de distribution multiples …

Pendant la période 2007-2010, les acteurs de l’assurance vont progressivement distinguer (voire séparer) les activités de "back" et de "front office".
- les premières vont faire l'objet d'une très forte "industrialisation" qui va nécessiter d'importants investissements notamment dans le domaine informatique et téléphonique, d’où des mises en commun de moyens, des partenariats, des rapprochements et des fusions d’acteurs et le développement de l'infogérance et des dlocalisations.
Cette industrialisaton modifiera durablement l’organisation du travail et aura un impact sur les processus d'élaboration et de gestion des offres. Elle permettra notamment de réaliser rapidement des gains de productivité, de rationaliser les offres et les processus. Il faudra cependant bien veiller à la taille gérable des projets (en temps et en coûts) et ne pas perdre de vue la rentabilité des sommes engagées.

- les secondes prennent en compte un contexte concurrentiel très agressif qui nécessite le déploiement de canaux de distribution et de réseaux relationnels nombreux et variés. Afin de mieux fidéliser des clients de plus en plus sollicités et d'optimiser ces investissements, la tendance sera à la distribution d'offres élargies et connexes à l'assurance et à la banque. La capacité à gérer la relation client (y compris dans son évolution socio-économique) dans un contexte marqué par une complexité grandissante (offres multiples, canaux multiples, concurrence multiple,, incertitude juridique...) constituera un enjeu stratégique .[/b][/SIZE]